Как научить сотрудника продуктивно работать

Что делать, когда в твоем подчинении пара десятков сотрудников, которые «не в глаз ногой», а твое базовое образование явно далеко от душеведения? Оказывается, давно существует подход, который утверждает: ДОБИТЬСЯ МОЖНО ЧЕГО УГОДНО ОТ КОГО УГОДНО. Используем инновационные методы управления персоналом!

Сотрудник вчера провалил презентацию вашего продукта у потенциальных клиентов. Вы узнаете об этом сегодня на планерке. Ваши действия? Ну конечно, «Вас, Штирлиц, я попрошу остаться», со всеми вытекающими…

Что именно вы сейчас отрицательно подкрепляете? Проваленную презентацию? Но это было уже вчера. А подкрепляется, как известно, поступок, который «во время подкрепления или незадолго до». Вторая попытка. Ну? Ну?! Правильно. Отрицательно подкрепляется общение сотрудника с вами. Именно этим он занимается в момент подкрепления. Именно этого он будет теперь избегать всеми доступными способами.

Именно своевременность отличает положительное и отрицательное подкрепление от привычных поощрения и наказания. Поощрение и наказание — штука отсроченная. Скажем — зарплата. Расчет в конце месяца. А сотрудник за месяц пять раз опоздал на работу (за это положены штрафы), три раза остался сверхурочно (за это положена премия), с успехом провалил два поручения (штрафы), с величайшим скрипом вытащил почти безнадежный проект (премия).

Короткий разговор с каждым сотрудником, маленькие личные подарки за хорошо сделанное дело (ручка, билеты на концерт), ежедневные благодарности на утренней планерке, «герои недели» на корпоративном стенде или сайте — все это возможности приблизить поощрение к поступку, сделать его подкреплением, а значит — «зацепить» сотрудника, повлиять на его поведение.

Что русскому по барабану, то немцу мигрень

Для одного подкреплением будет премия, для другого — похвала, для третьего — своевременный отпуск. Будет ли то, что вы  делаете, положительным или отрицательным подкреплением, зависит от массы факторов.

Срабатывает «принцип градиента»: положительным подкреплением является не просто приятное, а то, что приятнее (больше, лучше, нежнее), чем то, что было до этого. Не действие как таковое, а изменение его интенсивности.

Поэтому, определяя стартовую зарплату сотрудника, лучше заложить меньшие цифры, оставив потенциал для повышения. Тогда у вас есть инструмент поощрения сотрудника мелкими «знаковыми» прибавками и премиями. (Только объявлять о прибавке нужно в момент реального успеха сотрудника — см. раздел о своевременности.) А положите ему потолочный уровень дохода — и через месяц-два вы получите тоскливо-неторопливого сотрудника, у которого «все игрушки бракованные, потому что не радуют».